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分科会1 S1-a
テーマ：素敵な上司の素敵なリーダーシップ
コーディネータ：山本雅基
参加人数：40人強
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司会（山本さん）：
  経歴：自動車部品会社出身．現在，名古屋大学で社会人向けの組込みソフト
        ウェア技術者人材養成プログラム（NEXCESS）を推進．

  セッションの目的の説明：
      尊敬できる上司がいた経験上，上司のリーダーシップの果たす役割は大きい．
      デスマーチの反省・解析からは，改善しかできない．
      高いレベルで仕事をするためには，成功事例を共有すべきだと思う．
      今回の分科会では悪口は言わない．いいとこだけをいってほしい．
      このセッションを通じていい上司になるきっかけをつかんでほしい．

  資料の説明：添付資料（分科会：素敵な上司素敵なリーダーシップ_2.pdf）
              および，平成１９年度国民生活白書「つながりが築く豊かな国民生活」
                      (http://www5.cao.go.jp/seikatsu/whitepaper/index.html)
    リーダー：組織内で影響力を持ち，目標達成を目指して指揮し，
              全員が成果を収めることができる
    リーダーシップ：リーダーによる影響力の行使のこと．
    リーダーとマネージャー：リーダーは旗をたてるひと．
                            マネージャーはそれに向かい人を並べ運営する人．
                          よいリーダーはよいマネージャーであるべき，
                          よいマネージャーはよいリーダーであるべき．
    リーダーシップは機能しているか？：
        ・例えば，子会社は親会社の言うなりになっていないか？
          言うなりでは，リーダーシップをとることは大変難しい．
          リーダーシップが機能しない場合は，現場の力を発揮でききない．
          何のための子会社かを，リーダーは認識しているかが問題．
        ・自分で何も決めない上司が多すぎるのではないか．
          ・混沌の中に，旗を立て組織をそちらに動かすことが，リーダーシップ．
            技術進歩の早い組込み業界では，大変必要．
          ・納期に間に合わないときは，強烈なリーダーシップが必要．
            リーダーが決めなければ，仕事は進まないはず．
    カリスマ性：  基調パネルで議論されていた点の補足．
        極度に混乱とした状況下において，新しい目標を設定し共感を得た場合，
        カリスマ性が宿る．カリスマ性があれば，強いリーダーシップを発揮できる．
        組込みOSのオープンソースを提唱しプロジェクトを推進する高田先生は，
        その業界初の行動により，カリスマ性があると考える．
    縦型の限界：  圧力，評価により人を押さえつけるリーダーシップ．
        小泉さんの郵政民営化が，典型例．
        このリーダーシップは，長くは続かない．
    横型：  横を結びつける
        さまざまな技術が出てくる組込み業界では，自社の技術だけでは製品開発が
        困難になりつつある．他社を繋げる横型のリーダーシップが必要．
    国民生活白書：
        今年度の白書では，人間関係に着目している．
        人間関係が良いと感じているほど企業の業績が上がっていると考える割合が
        多いというアンケート結果が書かれている．
        会社で仕事上の人間関係は，リーダーシップにより作られる．リーダーシップ
        の役割の効果を，別の視点で述べている．

以降，参加者による上司自慢：

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（１）Aさんの事例
A：浴衣で登場．
  前提として，一部の部下からの視点である点に注意．（Hさんの写真を公開）（笑）
  名前H.H．通称おっちゃん．この人と過去のSWESTで初めて会った．（偶然，同じ
  部屋だった）その後，展示会などで会うたびに話すようになった．
  それが今の会社に入ったきっかけ．部下にアンケートをとってみた．
  ○いい意見
    ・ほかの会社でできないことができる
    ・こどもの心をもっている
    ・フレンドリー
    ・部下の成長を促してくれる
    ・動物園
  ふだんは会社にいないので，よく分からない．いるときはよく部下にちょっかいを出
  してくる．ときどき悩んでいるようだが，いっさい話しをしてくれない．どういう会
  社にしたいのかも話さない．普通なら不満がありそうだが，あまり不満がない．
  Hさんは面白いことをしている．部下と一緒に楽しんでいる．
  脱線ぎみでも技術のアップ，モチベーションの向上につながると判断してくれた場合
  には，やらせてくれる．やってみればといってくれる．
  大事なときには，しっかりと意見を言ってくれる．真剣になってくれる．
  みんな暗黙のうちにそれを分かっているのだと思う．だから，普段は会社にいないし
  、何をやっているのが分からないが，そういう人が上司だから忙しくてもやっていけ
  る．面白い上司です．

B：厳しいことは言わないのか？

A:間違っているときには厳しくいうこともある．社員のことを思ってきちんといってく
  れる．

B：アメとムチを使わないとうまくいかないと思う．Hさんは完全にアメだと思う．
  ムチの人がいないとうまくいいかないと思う．不満がないならムチの人がいるはず．

A：Hさんの下ぐらいにムチの人はいる．Hさんはあまり会社にいないので，下にい
  る人が厳しくいっているかも

B：上の人が甘いことをいう．下の人が厳しくいうというのを意識的に，行っていると
  思う．ひとりでは完結しない．両方いることによりチームとしてはまとまっている．
  そうなるとムチの人が嫌われ役になって，怒る人が損をしている？

A:そんなことはないと思う．愛情をもって叱ってくれていると分かっていると思う

C：Hさんの場合，上司と部下という関係でないのかも

A：部下とうまく連携をとっている

B：リーダーシップという話では完結しない

C:うらやましい

D:アメとムチの話が出てきましたが，ムチの人の役割がいて，叱られても愛情を感
  じるという点がポインタだと思う．怒られても気持ちを受け取っている．伝え方
  が間違っていると，こうはならない．コミュニケーションの話になるが，造語の
  やりとりではなく情報と気持ちが入る．気持ちのやりとりができていれば，いい
  関係を築ける．

C：その通りだと思う

司会：Hさんについての話はもう飽きたので（笑），別の話にいきましょう

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（２）Eさんの事例
E：私の上司は完全放置で，でもしっかり好きなふうにやらせてくれる．FAコントロ
  ーラを可能な限りはやく動くように作れといわれ，1年間放置だった．そのときは
  つらかった．が，今になって思うと，上司はよく考えてくれていたと思う．自分は
  細かく言われていたらダメだったと思う．上司は自分の適正を判断してくれて，
  自分にとっていい判断をしてくれていたと思う．

B：似たようなことを思った．自分の場合も放置型の人がいて（そうでない場合もあ
  った），愛称がよかったので，うまくいった．素直さがよかったと思う．技術的
  なアドバイスがあるわけでもなかったが，自由にやらせてくれたことはよかった

司会：今までの話を聞いていると，組込みの人は放置されたほうが幸せ．

F：ここにおられる方は優秀な方が多いので，放置型の方がいいのだと思う．自分に
  とって，いい上司とは，電話をとってくれるかどうか．自分が忙しくて，てんぱっ
  ている状態のときに，そのことを理解してくれ，裏側でサポートしてくれる（電話
  がなったときに自分に取らさせず作業に集中させてくれる）か．作業の邪魔をしな
  い人がいい上司だと思う．てんぱっているときに，それなりに声をかけてくれると，
  さらにいい上司だと思う．

司会：部下のことを守ってくれる上司がいる人は幸せ．

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（３）Gさんの事例
G：うちの上司は基本的にやりたいといったらやらせてくれる．でも，実は自分のやり
  たいことが上司のやりたいことでもあって，上司に踊らされていただけかもしれな
  い．上司のやりたいことを自らやりたいといってやっていた自分はいい部下だった
  のかもしれない．いい部下から始まって，その部下がいい上司になったときにどう
  なるのか？

司会：皆さんの話を聞いていると，幸せな上司の方が多いと思います．Hさんはどう
  ですか？Hさんはすごく○○さんのことをすごく尊敬していると思いますが．

H：尊敬できる人の下で働けるのは幸せ．上司が頭が悪いとやっていけない．

司会：Hさんは子供が生まれてからうまくなったなぁ．他の方はどうです？

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（４）Iさんの事例
I：自分は直属の上司が社長になった．社長ということで厳しく言ってくるかと思っ
  ていたが，そうではなかった．放任型だった．最初のうちはお客さんとの間で失敗
  が多かったが，社長がしっかりフォローしてくれた．謝ってくれた．社長の姿を見
  ていて，すごいと思った．社長になりたいとは思わなかったが，こういう人になり
  たいなと思った．社長のおかげで自分はステップアップできた．放任されることに
  より自分が伸びたと思っている．自分みたいな人にとっては放任型があっている．

司会：皆さんの話を聞いていると放任型が圧倒的に支持されている．放任型の場合に
  は，部下をどこまで信じることができるかがひとつのポイントだと思う．上司にな
  ったときにこの人にザイルをまかせられるか．失敗した場合，自分の責任になる．
  支えきれなかったときに大丈夫なのか．そこまで考えて上司が放任しているの
  だったらすごい上司だと思う．

B；そこまでは思っていないと思う．逆にこの上司に任せていたら，ダメになると思っ
  て，部下の方がしっかりしなきゃと思ってやっている．
  前見たのによると，上司が目標を設定するよりも部下が自分で目標を設定する方が
  生産性がいいという結果になっている．アナリストが目標を設定するとさらに高く
  なっている．
  ただ，それ以上に生産性や成果がいいのは，目標を設定しなかったとき．
  この結果から考えても，目標を設定されずに放置され，放任型がいいと思う．

司会：放任型の意見ばかりですが，放任型以外の考えの人はいませんか？

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（５）Dさんの事例
D：自分のプロジェクトの責任者について話す．専制的な人だった．ただ，緊急事態に
  は，放任されるとどうしようもなく，なんとかならない．すばやく支持をしてくれる
  人が必要．すごいリーダーシップだなと感じた．

司会：確かにそうだと思う．緊急事態には，迅速に支持をしてくれると助かる．

B：違うことを言うと，緊急事態にならないようにすることが大事．先回りして，見通し
  て緊急事態にならないようにコントロールすることが大事だと思う．それをやっとか
  ないといけない．それが真のリーダーシップだと思う．

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（６）司会の事例
司会：会社員時代に，尊敬する上司がいた．技術もすごかった．
  我々は，ナビ開発をしていた．特に，デジタル地図製品開発に苦心しており，
  製品化はまだ先のことであった．そのとき，他社がアナログの地図を用いて
  ナビを製品化した．我々は遅れをとった．
  私は，デジタル地図を全国整備するには何年もかかるから,アナログ地図を
  採用した方がいいと提案した．しかし,上司はあっさり拒否した．
  上司は，デジタル地図をやり抜くというリーダーシップを発揮した．
  それが当たった．デジタル地図をやりぬいて，結局，今の標準となった．
  デジタルだから，経路案内などの様々なサービスが可能となる．
  今思うと，上司は，常に先を見つめていた．これが，真の技術者だと思う．
  この経験から，上司を技術的にも大変尊敬した．

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（７）Cさんの事例
C：技術的に将来目標にしたいと動いていた．自分が上になっていくと,自分の上にいる
  人は技術がすでに死んでいるばかりになってしまっている．素敵な上司がいなくなっ
  た．管理ばかりやっていて，開発をしないうちに技術力が上司にはなくなってきた．
  上司はすばらしい技術力をもっているべき．すばしい上司の下で仕事していて，その
  人が消えてしまうどうなるのか？そういう経験をした人はいないか？

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（８）Jさんの事例
J：上司にめぐまれたことがない．ただ，いい先輩はいた．技術的な面で．教えてもらい
  ながら,勉強の方向を示してもらいながらやっていた．自分がその人と近い年になった
  とき，自分はあの人のようになっているのかと思うと…

F：自分の中では師匠と上司をわけている．他の会社に移っても師匠は師匠でお付き合い
  している．

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（９）Kさんの事例
K:私のとこには，素敵な上司はいない．仕事上の上司ではない．尊敬できるほどの上司
  はいなかった．印象的な人は1人いた．議論をしっかりしてくれた．先輩という立場
  でありながら，同じ立場に立って話をしてくれた．いいところはいいと素直にいって
  くれた．先輩というより同僚といった感じだった．その人とはいい関係だった．自分
  はリーダーになる年齢だが，改善しないといけないと思った．今のセッションを聞い
  てそう思った．

司会：実は自分が追い込まれる体験を最近した．
  実は，友人が○○病になった．僕は会いに行きたいと言ったが，今は泣くから
  会いに来るなと言われた．
  私は，仕事だと，お客様がどう言おうと，自分の判断で直ぐにお客様のところへ
  出向くが，友人の場合には，会いに来るなと言われると会いにいけない．
  判断はできても，行動ができない．自分はダメだなと思った．
  天涯孤独なリーダーはなんらかの結論を出して，行動しなければならない．
  仕事では仮面をかぶってそれができるが，素のプライベートではできない．
  そんな自分がいやになり，今，落ち込んでいる．
  上司には部下を守ってほしい．せっかく会社に入り，ご縁があったのなら，
  上司と部下は良い関係を築き，会社を辞めないで仕事を続けてほしい．

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（１０）Bさんの事例
B：放任の話ばかりなので，そっちに話がいっているので，今回は逆の話を．厳しいこと
  ばかりをいっていた人の話を，そういう人の話をする．
  自分がアイデアを提案すると，ぜんぜんだめだと罵倒される．ただ，理由は納得が
  いった．最初はとっつきにくいと思っていたが，先を見て言っていると分かって
  からは，意識が変わった．
  この人にうんと言わせてやろうと思いやっていた．そのうちに自分の技術力が
  あがっていた．最初はただダメといった感じだったが，繰り返しいっていると，
  定石を熱心に教えてくれた．
  自分もがんばらなきゃと思い，何回も持っていた．やがては提案を採用してくれた．
  自分の技術力はその人のおかげ．放任ばかりがいいかというと，そうでもないと
  思う．いろんな価値観を持った人がいる．結局は，その人にあっているかどうか．
  いろいろな上司を見て育つことが重要．

D：自分の理想はその人の状況に応じて対応を変えてくれる人．
  あるときは大雑把に，またあるときは細やかに教えてくれる人がいい．
  その人の成長に応じて対応を変えてくれる人がいいと思う．
  でも，両方を1人でやるのは難しいと思う．複数人でもいいと思う．自発性を持った
  上司がいいと思う．

B：それは1つ悪い点がある．上司がころころ変わると安心して仕事ができない．
  昨日言ったことと今日言ったことが違うと問題．一貫性を持っていないと．

M：能力って大事．
  プレッシャーをかけていい相手とそうでない相手を見極める必要がある．
  その見極めが肝心．放任も同じことがいえる．どこまで耐えられるか．
  耐久テストをやるわけにはいかないが，やる前にじっと見て見極めないといけないと
  思う．

C：放任にも2つある．
  忙しくて手がまわらない放置は最悪．
  コントロールされた放任はいい上司だと思う．

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（１１）Fさんの事例
F：上司の立場での意見です．
  放任されても，よかったり悪かったりすると自分から報告しにくる場合がある．
  上司にとって，報告をしにくる人は安心してみていられる．
  悪いのはずっと一人で悩んでいる人．そして，最後には会社に来なくなってしまう．
  そういう人の扱いが難しい．
  そういう人とはよく話すしかない．人によって対応を変える必要がある．
  自分もその努力はしている．自分の場合には，そういう上司がいたから助かった．

E：自分より頭のいい人を見つけて教えをこう師匠がいるといい．
  私は，リーダーから何かと管理されたほうがいい．
  それ以上に，リーダーに対して求めることは特にない．
  上は誰でもいいのかというとたぶんいい．きばりすぎて上に立ってもしかたない．
  放任主義の中でもこういうのがいい

N:リーダーシップのマネジメントは大事．
  部下が何を望むかについて思うのは，信頼関係が大事だと思う．決定的に必要だと
  思う．部下によって必要なのは，自分の存在が認められること．
  放任の前提は,認められること．必要なのは認められているという認識．
  認められない関係はありえない．

司会：確かにその通り．みんな認められたい．ほめられたい．
  リーダーシップの本を読んでいると，アメリカでも，会社の社員が上司が好きだから
  仕事をしているというのが結構ある．これはびっくりな結果．
  日本人は思っていても決して言わないと思う．そういうのをどんどん言って
  いいと思う．
  戦争時，日本は兵の力を信じて戦争を行った．
  兵の力は上官を信じれば，高まる．ぜひ,信頼される上司になってほしい．
  信頼されるには，自らを律する必要がある．
  そして，「部下の幸せ＝自分の幸せ」と感じることができたら，最高だと思う．
  親は子供の幸せを切に願う．それと同じように部下に接してほしい．

O：ここにおられる方はみんな頭がいいので，自分は，頭が悪い人間代表として
  発言する．どういうときにリーダーシップを感じるかというと，抑止力を持って
  いることだと思う．間違ったことを間違ってると正してくれる人にリーダーシップを
  感じる．

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（１２）Pさんの事例
P：思い出に残る上司がいた．
  会社にいた当時はそうは思わなかった．会社をやめた後に新しい職場に行った後で，
  悩んでいるときに，自分にあったアドバイスをしてくれた．
  前の会社にいたときに自分のことをしっかり見てくれていたと感じた．

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（１３）Qさんの事例
Q:私は5年放置されていたが，今思うと，放任は1年で十分だった．
  もっと鍛えられたほうがよかったと思う．ちなみに自分は厳しいタイプだと思う

R：もっていきかたが自分の知らないうちにもっていってくれる人がいい．
  ゴールとヴィジョンを示してくれる．コントロールできるかどうかがすべて．
  それさえやってくれれば，人格は許せる．

司会：現在，教育効果の計測の研究の一環として，教育により業務遂行能力が
  向上するかを調査している．しかし，この調査を通じ，上司も部下もお互いに
  分かり合っていない事実が分かってきている．
  もっと，上司と部下は話し合わなければならないと思う．
  その話し合いを通じて，リーダーシップに意識して，リーダーシップを育てる
  という手もある．

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後日のまとめ(山本)．
  参加者は優秀な方が多く，放任型の上司を認めていた．
  私は，放任は，リーダーシップではないと考えているので，戸惑った．
  しかし，話を良く聞くと，単なる放任ではなく，見守っているという上司の
  姿が，見受けられた．
  他に，担当者の視野を広げる指摘をする上司や，担当者との意見交換を通じて
  担当者に気づきを与える上司も，良い評価を得ていた．
  また，上司の意図に賛同し，上司の意図を実現するように行動するがあった．
  組込み業界は技術の進展が速く，上司が部下よりも技術的な強みを永遠に
  持ち続けることが可能かという点に関する疑問が提起されたが，解は得られて
  いない．
  総じて，心の中で信頼関係があれば，素敵な上司と部下の関係となるようだ．
  今後，技術進歩の早い組込み業界におけるリーダーシップのあり方に関して
  考察を深め，組込みソフトウェア会社における理想的なリーダー像を提案したい．
  多くの方に，経験談を語っていただき，そして，そこから，色々な意見が出て，
  大変，盛り上がった分科会となった．
  出席者の皆様に，感謝する．

以上